La collecte d’informations, c’est la base de notre métier. Mais il ne faut surtout pas s’en tenir aux plateformes qui se limitent à une vision hélicoptère d’un sujet donné et par des gens dont il n’est pas rare qu’ils ne soient plus en fonction depuis un moment » confie un consultant d’un grand cabinet d’audit.

Soyons bien clair. Le plus gros des échanges avec des experts – environ 80% selon les estimations – se fait hors plateforme : par des approches directes sur des profils ciblés sur LinkedIn ou sur des annuaires plus spécialisés par exemple. Les plateformes se sont plus cantonnées à des profils de direction, ce profiling interne permet de « descendre à un niveau d’analyse assez fin, à des niveaux opérationnels ». Et c’est le plus souvent là que le besoin se fait ressentir pour les dirigeants. 

Une diversité d’interlocuteurs avec lesquels l’adaptabilité doit être le maître mot. À un chef de chantier, si on travaille sur une mission dans le BTP, on ne propose pas une visioconférence de 45 minutes parce qu’on sait a priori que cela sera compliqué pour lui. On préfèrera les deux appels téléphoniques de 15 minutes qu’il pourra insérer dans son agenda, voire même un café. On s’adapte, selon ce qui marche le mieux et c’est une évidence partagée par la plupart d’entre nous. heureusement.

De même, ce travail de recherche, collecte et agrégations d’infos expertes dans le cadre des due diligences est « une petite usine » interne. Les plateformes confortent des hypothèses mais la vraie valeur ajoutée nous la forgeons au travers de notre expérience et de nos contacts. Sans analyse et conceptualisation la donnée n’est rien.

Le plus souvent ce sont d’abord les consultants encadrants seniors qui sont à l’initiative et approchent les experts envisagés. Puis, le suivi et la relance sont effectués par les assistants et les assistantes du bureau. Dans le délai de deux à trois semaines qui est souvent imparti pour caler ces interviews, 10 à 20% des gens répondent à temps. C’est peu et cela nécessite de croiser les interviews, adapter les profils cibles et changer parfois de mode opératoire. 

Pas seulement dans le Private Equity

Et les calls experts ne se limitent pas au private equity. « C’est une mécanique développée pour le private equity mais qu’on étend aussi à d’autres missions, comme des stratégies corporate ou de diversification par exemple. On aime ne pas s’en tenir seulement au savoir interne de notre client. Il est bien souvent trop restrictif et souvent peu objectif. On le confronte aussi au marché, parfois à des niveaux assez fins pour être plus juste et plus précis.

Ce fut récemment le cas pour cet acteur de l’agroalimentaire français situé au Pays Basque qui envisageait de se diversifier, et qui a mandaté le cabinet pour l’aider à identifier les quelques marchés à regarder en priorité. Nous aurions pu ne faire que des ateliers avec des directeurs commerciaux du groupe. Nous avons préféré compléter avec 50 acteurs économiques (prospects, concurrents ou partenaires) avec qui nous avons pu affiner notre évaluation de gisements d’opportunités de croissance de façon très fine. De même le cluster et certains syndicats de la filière ont été de précieux conseils ou indicateurs de tendance,

Ne pas payer ses sources: une règle à appliquer

Il s’agit d’un savoir-faire qui peut prendre plein de formes différentes. Celle de la rémunération d’abord : les cabinets peuvent décider de payer des interlocuteurs difficiles à contacter. Mais cela reste marginal et peu constructif en fait. Personnellement je me refuse à ces pratiques. 

Ensuite, celle des « recherches secondaires ». Un consultant peut se retrouver à jouer le client mystère pour tester, par exemple, une enseigne de vente, et discuter opportunément avec les vendeurs et vendeuses. Il peut aussi s’agir de savoir maîtriser le blind call, à savoir passer des coups de fils sous une autre identité pour recueillir des informations. Je n’aime pas beaucoup le faire mais cela est parfois indispensable. Récemment pour un cabinet de recouvrement dans en Nouvelle Aquitaine cela fut le cas et les informations sur leur process métier très intéressantes à exploiter pour conseiller notre client.

Tous les coups ne sont pas permis dans le secret des sources d’un consultant. Les consultants en stratégie qui utilisent les plateformes d’intermédiation sont censés se plier à certaines règles. Il existe tout un tas de conditions d’utilisation des plateformes pour éviter les conflits d’intérêts. On ne peut pas avoir une personne en poste si on est mandaté par un concurrent. On ne peut pas poser de questions sur des informations privilégiées ; c’est-à-dire qu’on ne peut pas poser de questions sur le taux de marge, sur des procédés industriels brevetés. En revanche, on peut le faire sur la dynamique de l’industrie et ses innovations, on peut par exemple poser des questions sur les applications les plus innovantes dans la construction par impression 3D. Cela fut le cas il y a peu de temps pour une entreprise Bordelaise. 

Dernière précaution d’usage, plus philosophique dirons-nous. Information ne veut pas dire intelligence. Une information, quel que soit l’expert qui vous l’aura passée, appelle toujours un contexte et doit être manipulée avec précaution. Il faut toujours avoir en tête que la personne qui vous parle a sa propre perspective, et qu’il convient de la décoder.Voila, vous êtes un peu plus dans le secret des sources d’un consultant.

L’information, c’est le pouvoir, à un détail près : qu’il s’agisse d’une bonne information 

CQFD.

(pour aller plus loin je vous propose de parcourir l’article suivant « Faire appel à un consultant en stratégie » : ICI)