LA FIN DU DIRECTEUR MARKETING ?

De toutes les fonctions de l’entreprise, le marketing est sans doute celle qui s’est vue la plus radicalement transformée par les technologies numériques. Certaines comme la DSI, considérée parfois comme une « fonction support », se sont vues revalorisées et jouent désormais un rôle moteur dans la transformation digitale. Une position centrale de la technologie dans ce changement. D’autres, comme les RH ou la Finance, ont été dotées d’outils nouveaux et puissants, pour les aider dans l’évolution de leur métier. Mais le marketing, lui, a vu un changement drastique de ses repères en l’espace d’une décennie.

Dans le même temps, l’organisation des directions marketing est restée quasiment inchangée. Elle reste largement inspirée de vieux principes tels ceux introduits par Procter & Gamble en 1931. Le plus souvent, une petite cellule « digitale » a été greffée à la direction ou, pour les groupes de moindre taille, au directeur marketing lui-même comme ce fut le cas pour moi chez Helly Hansen.

Un tel modèle apparaît aujourd’hui largement questionné dans la fonction marketing. Bon nombre de directeurs marketing se trouvent ainsi dans l’obligation de réinterroger le rôle de leur fonction, les compétences qu’elle requiert, et son organisation – à la fois interne et intégrée au sein d’un écosystème de partenaires.

De nouveaux paradigmes du marketing dans la relation au consommateur

Commençons par évoquer quelques grands changements liés au digital, auxquels font face les directeurs marketing.

Il y a d’abord la multiplication des canaux et des messages (…) Le consommateur est bombardé de sollicitations. Un phénomène difficile à mesurer (entre 5 000 messages par jour selon le cabinet d’étude américain Yankelovich et 15 000 selon KR Media) mais dont chacun de nous perçoit qu’il est bien réel. Corollaire de cela, la concurrence pour quelques précieuses secondes d’attention du consommateur est féroce.

Il y a ensuite le renforcement du pouvoir et des moyens d’action des consommateurs, désormais au centre du jeu et donc de la décision d’achat. Ils peuvent contribuer à la création des produits (par exemple Lego Ideas) ; à travers le « digital labor », ils peuvent offrir une force de travail d’appoint (par exemple, tagger des photos ou géo-localiser des lieux). Grâce aux effets de réseau, ils peuvent démultiplier la valeur d’un service. Enfin, à la faveur d’un bouche à oreille positif, ils peuvent devenir des ambassadeurs pour la marque. Par contre, effet retord, en générant un « bad buzz », ils sont susceptibles de détruire en quelques heures des années d’investissement en stratégie et actions marketing.

Un marketing vers plus de personnalisation

Celle-ci a longtemps été une promesse chimérique : ce qu’on appelait « personnalisation » était essentiellement une segmentation un peu plus fine. Mais les outils disponibles aujourd’hui permettent d’envisager une concrétisation de l’idéal des marketeurs : le « segment of one ». On peut non seulement émettre des messages adaptés à un client en fonction de sa typologie (sexe, âge, centre d’intérêt, etc.), mais aussi enregistrer en retour ses réactions (il a lu l’e-mail, a cliqué sur le lien, visité telle page, effectué telle action, etc.). Et dès lors, on peut customiser l’approche pour qu’elle soit la plus efficace avec un client en particulier : ajuster la fréquence d’envoi, le contenu, les offres, etc. L’intelligence artificielle et l’algorithmique avancée qui y est associée vont encore accélérer cette tendance.

Le marketing digital intègre le marketing opérationnel 

Pour finir, il faut reconnaître que la distinction « monde réel »/univers digital n’a pratiquement plus aucun sens – du point de vue du client. Le parcours de décision du consommateur s’est complexifié et, que la transaction finale s’effectue ou non en ligne, les plateformes digitales exercent aujourd’hui une influence essentielle sur le consommateur.

Dans son cycle d’achat, ce dernier reçoit et émet des messages : il entendra parler pour la première fois d’un produit sur le blog d’une marque, se renseignera et le prendra en main dans un magasin, avant de comparer son prix et de le commander en ligne, de le retirer en magasin, puis de le recommander à ses amis via un réseau social… Il y a trois ans, le cabinet McKinsey avait mené une étude sur le consommateur à l’ère numérique (voir iConsumer survey). Cette enquête avait montré que :

  • 45 % des consommateurs Français vérifiaient en ligne la disponibilité des produits avant de les acheter en magasin
  • 35 % achetaient en ligne et récupéraient leurs achats en boutique30 % sollicitaient le SAV via les réseaux sociaux…

Le marketing, un nouveau métier

Ces mutations changent radicalement le contenu du métier de directeur marketing, avec une composante technologique renforcée. On n’est plus seulement dans l’analyse d’un « marché » et l’élaboration d’un marketing mix adapté à celui-ci. Le directeur marketing a une nouvelle vocation, plus large : générer de la croissance pour l’entreprise en optimisant les 3D : Data, Décisions, Distribution des contenus.

Le problème de la croissance – objectif cardinal du directeur marketing dans la plupart des cas, implicitement doublé d’un objectif de rentabilité – c’est qu’elle est devenue exogène sur la plupart des marchés matures. L’innovation sur les produits et les services est une des clés. Mais au-delà, seule peut l’assurer, sur ces marchés, une compréhension de plus en plus fine de la segmentation des clients – compréhension réactualisée et perfectionnée en permanence et en temps réel grâce aux 3D.

Tout d’abord, pour la data, l’enjeu consiste à dépasser les outils de CRM traditionnels – qui sont des bases de données relationnelles n’exploitant qu’un nombre restreint de données sur le client et par ailleurs souvent organisés en silos entre les différentes divisions ou fonctions d’une entreprise. L’objectif est d’arriver à des « CDP », des customer data platforms, beaucoup plus flexibles, capables de recueillir aussi bien des traces que des données, tant structurées que non-structurées, et surtout, ouvertes sur l’extérieur. Ainsi, des données issues de tierces parties ou publiques peuvent également être utilisées. Ici, la mission du CMO (Chief Marketing Officer) est d’identifier et de « sourcer » la donnée client utile.

Pour les décisions, il s’agit d’accroître le ROI (Retour sur investissement) des dépenses marketing en se fondant non plus seulement sur une approche par segment, mais par individu. Grâce au profil détaillé de chaque client, on peut décider quel message lui adresser ou quel produit lui proposer à chaque étape du parcours de décision qu’il suit. Les outils d’analyse avancée permettent non seulement d’identifier des corrélations (« le client a regardé tel produit, il est susceptible de s’intéresser à tel autre ») mais aussi de prédire ses comportements et de tester différentes approches pour identifier la plus efficace. Ici, le rôle du CMO est d’optimiser la qualité des décisions, en s’appuyant sur des outils d’analyse, pour modéliser les parcours client et définir les règles.

Un modèle marketing qui exige de nouvelles compétences et un nouveau modèle opérationnel

Pour s’acquitter de son nouveau rôle, dans bien des cas le directeur marketing sera amené à renouveler la palette de ses compétences et celle de ses équipes.

Il lui faudra tout d’abord être formé dans un grand nombre de disciplines techniques (c’est-à-dire pas forcément spécialiste, mais capable de dialoguer avec des spécialistes) : systèmes d’information, statistiques, data, intelligence artificielle et machine learning, design et UX, plateformes media en ligne…etc. Cette culture lui sera indispensable pour dialoguer efficacement avec la DSI et les prestataires techniques.

Il lui faudra ensuite maîtriser les méthodes dits agiles. L’ère du marketing inscrit uniquement dans un temps long est révolue : plusieurs années pour les cycles produits, plusieurs semestres pour les cycles budgétaires, plusieurs mois pour les campagnes publicitaires. Le marketing stratégique ne disparaît pas mais il est complété par un marketing « agile ». Nous sommes entrés dans un marketing de l’essai, du test produit ou service. Un certain nombre d’annonceurs tentent aujourd’hui d’appliquer les méthodes agiles à leur modèle opérationnel. Ils se dotent de « war rooms » où des équipes réduites, pluridisciplinaires qui expérimentent des approches et les déploient rapidement.

Le marketing doit développer un nouvel écosystème de partenaires

Il s’appuyait auparavant surtout sur trois types de partenaires : une agence créative, une agence média, et pour certains d’entre eux, une agence « leads » chargée de sélectionner des prestataires afin d’exécuter des opérations marketing spécifiques, comme un événement pour lancer un produit, du « street marketing », etc. S’ils décident souvent de conserver les mêmes partenaires, les directeurs marketing opèrent désormais de plus en plus un pilotage de ces agences par l’impact – et pour cela aussi s’appuient sur la technologie et les données, qui permettent une mesure de plus en plus précise de la valeur créée à travers chaque opération marketing. Ce sont donc les critères d’efficacité et d’impact qui déterminent le choix d’un canal plutôt que d’un autre.

Il est en outre probable que le directeur marketing doive s’adjoindre d’autres expertises pointues, pour l’aider à gérer la complexité technique et le rythme d’innovation rapide. Les acteurs qui croissent le plus vite dans l’univers de la publicité et des technologies marketing sont ceux qui combinent créativité, data et technologie. Or gérer ce nouvel écosystème peut s’apparenter à la quadrature du cercle pour le CMO et exiger un accompagnement externe pour en maîtriser les diverses dimensions, lui sera probablement nécessaire.

Enfin, les directeurs marketing ont plus que jamais besoin d’un conseil en marketing stratégique – mais ce conseil doit être un spécialiste et s’appuyer aujourd’hui sur une compréhension analytique très fine du client final. C’est à ce niveau là que le cabinet ALTEEM intervient. Dans ce cas, ses partenaires vont, de plus en plus, se positionner comme « fournisseur de croissance ».

Au final, les marques vivent aujourd’hui au travers d’une expérience client ininterrompue, continue, à la fois « connectée » et « déconnectée ». Gérer cette multitude de points de contacts et nourrir la relation client au long cours, en s’appuyant sur les données, constitue finalement la nouvelle mission du directeur marketing dans une économie « connectée ».

Les enjeux sont immenses et la révolution en cours. Responsables marketing, sachez donc vous renouveler très vite pour ne pas devenir obsolète et disparaitre.

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