MODELS ÉCONOMIQUES : quels en sont les points forts ? 

Nous sommes passés de modèles classiques, à des modèles néo-classiques, puis à des modèles émergeants, ensuite ils furent disruptifs pour arriver, à l’ère post Covid, à des modèles hybrides. Mais dans ces nouveaux modèles économiques, parfois complexes, quels sont les plus forts ?

Pour rentrer dans le coeur du sujet, l’hybridation des modèles tant économiques que de stratégie de développement n’est elle pas une nécessité (pour ne pas dire une obligation) quelle que soit la période ? Je crois que oui.

C’est le point de vue du cabinet Alteem, spécialiste de la stratégie de développement des entreprises.

Je voudrais m’appuyer sur une étude réalisée par DEFI, le CSF Mode et luxe, l’Alliance du commerce, la Fédération française du prêt-à-porter féminin et la FHCM). Ces différentes organisations ont mis en avant la mutation actuelle de l’industrie de la mode. Le résultat de cette étude est un outil concret et pragmatique qui s’adresse à tous les acteurs du secteur.

Bien qu’entreprise avant la crise du covid-19, la publication collective s’inscrit dans la démarche du comité Mode et Luxe, missionné par les ministères de l’Économie et des Finances, pour travailler sur les thèmes issus de la crise comme la relocalisation ou les politiques RSE dans le secteur.

Le thème dominant devient la RSE

Il ressort de l’étude un point crucial pour les entreprises de la mode : la question de leur raison d’être, la quête de sens. Ce sujet rejoint l’intérêt majeur du secteur pour la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises).

L’enquête menée montre que les entreprises estiment la Responsabilité Sociale et Environnementale comme un élément stratégique de leur développement. 82 pour cent d’entre eux annoncent avoir déjà amorcé des changements profonds concernant dans ce sens. Parfois dans une démarche volontaire de prise de conscience et parfois car elles en ont été « contraintes » par leur clients. La démarche ressente d’Unilever ou de L’Oréal pour faire supprimer des notions de blanchissement sur les emballages nous interpelle et nous interroge tant d’un point de vu étique et marketing (…) ou le New York Times qui souhaite mettre un N majuscule au mot Noir et non au mot (blanc). A lire ICI.

Les dirigeants considèrent la RSE comme une source d’innovation et comme un élément de la contrainte créative. Un nouvel axe de développement pour le marketing bien plus fort et engageant que tous les story telling très (trop) à la mode et parfois (souvent) désincarnés et pauvres de sens.

La question n’est donc plus de s’engager dans une démarche RSE mais de déterminer ses propres marqueurs d’identité et de développement en servant sa stratégie.

L’entreprise doit nécessairement passer d’une logique d’intention à une logique d’intégration de la RSE dans tous le processus et les process de l’entreprise. Ainsi les choix peuvent être faits à tout instant de la chaîne de valeur crée par l’entreprise : choix en matière de recrutement, de R & D, de production, de commercialisation de l’offre produits et services associés, en matière de transport et de logistique ou en matière de sourcing jusqu’à la fin du cycle de vie des produits.

Le choix de ces leviers dépend des ambitions et de la capacité à mobiliser les acteurs (employés et fournisseurs) de l’entreprise.

L’intégration de la RSE bien sur engendre des coûts induits mais il ne faut pas oublier que les consommateurs sont prêts à payer plus cher pour des produits issus d’entreprises dont ils reconnaissent la politique Responsabilité Sociale et Environnementale.

Des modèles gagnants nécessairement hybrides

Il n’existe pas un modèle mais une multitude de modèles gagnants. Les plus résiliants sont ceux qui ont su marier des combinaisons qui les rendent moins perméables à la volatilité du marché et aux potentiels flux et reflux d’engagement des consommateurs devenus consom’acteurs en votants avec leur chariot (…)

Les points d’ancrage de ces combinaisons s’attachent notamment à :

• la démarche locale : locavore, amap, fermes solidaires…
• l’environnemental : labels éco-responsables, engagements à la réduction des déchets…
• le digital : dans une démarche omnicanal et renforçant immersion dans l’entreprise et expérience client
• la présence physique : rassurante et bienveillante

Le tout avec une rapidité d’exécution obligatoire (achat instantané et intolérance à la frustration) et à une flexibilité des services devenus ultra-personnalisés.

Alors, quels sont les modèles économiques les plus forts ? Les modèles gagnants sont donc souvent des organisations qui raccourcissent le temps et l’espace. Il peut par exemple s’agir des distances de sourcing (voir le cas d’école de Zara). C’est ici la rapidité d’exécution qui ressort comme dans la mode avec les collections capsules puis le développement de l’hyper personnalisation (Ikea ou Nike ID en sont les étendards). Ces entreprises témoignent d’un contrôle poussé en amont et en aval qui leur donne leur flexibilité.

Enfin, les modèles gagnants prennent soin de la qualité de l’exécution. Ce point permet à l’entreprise de renforcer sa singularité, de se différencier et de fidéliser davantage une clientèle plus incertaine à séduire et à convaincre.

Les entreprises agiles et homoncule : des approches et modèles économiques plus forts

L’entreprise agile nous en parlons depuis maintenant une dizaine d’années. Avec presque autant de définition que de modèles. Il s’agit de sociétés ayant une forte capacité à se transformer ; à modifier rapidement leurs usages et leurs pratiques. Cette nouvelle espèce d’entreprise, que j’aime appeler homoncule, se caractérise par un axe vertical très fort et par une capacité à pouvoir se créer un socle vecteur d’authenticité afin de définir un cap et d’apporter du sens, voire une raison d’être. Cette démarche devant à mon sens être portée par une action employee advocacy bien ficelée et authentique.

Alors, quels sont les modèles économiques qui sont les plus forts ? Les entreprises agiles sont à même de pouvoir composer dans un monde dit VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), car elles se concentrent sur la qualité du produit, l’autonomie des équipes, savent anticiper les signaux faibles et les softs skills, gagnent en agilité et ont la capacité à reconnaître leurs erreurs et à rebondir. C’est en cela que leur modèle de développement est fort. Centrée sur l’essentiel.

L’entreprise d’aujourd’hui et de demain se doit de se réinventer en définissant un cap, une vision stratégique en se basant sur son histoire, ses racines, son ADN de marque, ses actifs. Ce qui impose d’infléchir et de transformer la culture de l’entreprise en travaillant sur les systèmes (outils, processus), les comportements et les modes de fonctionnement et de transmission.

Des opportunités uniques de se transformer dans une période où pour avancer il faut bien plus qu’un bon modèle et des collaborateurs(trices) engagé(e)s.