L’APRÉS COVID19: analyse et hypothèses pour la renaissance des entreprises Françaises

Que seront nos entreprises après cet épisode du Covid19? Que nous disent nos expériences passées en situation de crise? Seront-elles en mesure de se réinventer?

L’épidémie de Covid 19 nous a envoyé un message aussi fort que douloureux et nous devons construire sur ce chaos pour en faire naitre un nouveau modèle plus proche des aspirations humaines et écologiques. Un chaos pour certaines, un Ordo Ad Chao (L’ordre née du chaos) pour d’autres. Dans les deux cas la nécessité que notre société et ses entreprises renaissent différentes et plus fortes que jamais.

Début 2000, une librairie en ligne, créée 5 ans plus tôt sous le nom d’Amazon.com, vendait pour 672 millions de dollars d’obligations convertibles afin de consolider sa situation financière. Un mois plus tard, la bulle internet éclatait. Plus de la moitié des start-up du monde digital (les digital natives) mirent la clé sous la porte dans les années qui suivirent, dont plusieurs étaient alors les concurrentes directes d’Amazon sur le net.

Si la bulle avait éclaté quelques semaines plus tôt, une des plus belles réussites entrepreneuriales de l’histoire aurait pu être la victime directe de la récession et tout le monde aurait oublié son existence et Alibaba serait présent directement ou indirectement dans tous les foyers.

Les récessions (définies par deux trimestres consécutifs de croissance négative) relèves de facteurs multiples. Parfois causées par un choc économique (par exemple la flambée du prix du pétrole), une panique financière (comme celle qui a précédé la crise de 2008, la crise des subprimes…), un changement rapide des prévisions économiques (l’éclatement de la bulle Internet, celle de l’immobilier) ou une combinaison parfois des trois facteurs. La plupart des entreprises et ses Hommes souffrent pendant une récession, principalement parce que la demande (et donc le chiffre d’affaires) chute et que l’incertitude du lendemain augmente. Hors l’être humain a besoin de repères et de sécurité (voir comment la pyramide de Maslow change la priorité dans nos besoins dans cet article de The Conversation). L’entreprise se doit de devenir rapidement beaucoup plus agile que visionnaire.

L’histoire nous montre que pendant la période de récession de 1980, 1990 et 2000, prés de 20% des quelques 500 entreprises cotées en Bourse qu’ils ont étudiées par certains cabinets de conseil américains, ont particulièrement souffert. Elles ont fait faillite et ont quitté la Bourse ou été rachetées. Mais, et c’est tout aussi frappant, 9% des entreprises ne se sont pas seulement redressées dans les trois ans qui ont suivi : elles ont prospéré, surclassant leurs concurrentes d’au moins 10% du point de vue de la croissance des ventes et de leur rentabilité. Une analyse plus récente du cabinet américain Bain & Company, réalisée à partir des données de la crise de 2008, confirme ces résultats. Les entreprises du premier décile de cette étude ont vu leurs revenus croître régulièrement pendant la période et continuer d’augmenter ensuite. Une troisième étude, effectuée par le célèbre cabinet McKinsey, a obtenu des résultats similaires.

Quel fut alors le facteur différenciant s’il y en a un ?

Ce fut la préparation. Oui, la préparation. Parmi les entreprises qui ont stagné après la crise de 2008, peu avaient conçu un plan d’urgence ou réfléchi à d’autres scénarios de retournement et de sortie de crise. Quand la crise est arrivée elles sont passées en mode protection, certaines même en mode survie, procédant à des coupes budgétaires sévères et immédiates, en réagissant défensivement. La plupart des entreprises qui traversent tant bien que mal une récession, sans actions fortes et ciblées, se redressent plus lentement et ne rattrapent jamais vraiment leur retard. Nous sommes dans l’étude d’une stratégie de guerre façon War Room ou d’une des actions stratégiques du maitre de guerre, Sun Tzu dans le célèbre opus « L’art de la guerre« .

Comment une entreprise devrait-elle se préparer à une récession et agir quand celle-ci frappe ?

La recherche et les études de cas portant sur la crise de 2008 éclairent de façon intréessante ces questions. Dans certains cas, elles confortent le bon sens ; dans d’autres, elles le bousculent. Les résultats parmi les plus intéressants concernent 4 domaines principaux:

  • la dette initiale et celle générée par la crise
  • la prise de décision stratégique et opérationnelle
  • la gestion des ressources humaines : les bonnes personnes bien employées
  • la transformation numérique et digitale de leur modèle commercial

Le message implicite commun à ces quatre domaines est qu’une récession est un exercice de management du changement en période de crash test et que, pour bien s’en sortir, l’entreprise doit être flexible et ses acteurs prêts, ensemble à s’adapter. On parle d’agilité transversale totale.

Optimiser les ressources financiéres avant la crise

Nous pouvons dire sans nous tromper qu’il est essentiel de ne pas être à court de liquidités. Parce qu’une récession entraîne généralement une baisse des ventes et, par conséquent, moins de cash pour financer l’exploitation. Survivre à une crise requiert un pilotage financier habile et juste. Si Amazon n’avait pas levé autant d’argent avant le krach de la bulle Internet, ses marges de manœuvre auraient été beaucoup plus limitées. Au contraire, elle a pu absorber les pertes de ses investissements dans d’autres start-up et, plus tard la même année, lancer aussi Amazon Marketplace, sa plateforme pour les vendeurs tiers. L’entreprise a continué de se développer pendant et après la récession sur de nouveaux segments et pas seulement en big date (cuisines, voyages et habillement) et marchés (Canada, Europe).

L’expérience montre que les entreprises très endettées sont particulièrement vulnérables en cas de récession. Dans une étude de 2017 la bien connue université du MIT a examiné la relation entre les fermetures d’entreprises, le chômage afférent et la baisse des prix de l’immobilier dans différents comtés américains. Globalement, plus les prix de l’immobilier baissaient, plus la demande des consommateurs chutait, entraînant une hausse des fermetures d’entreprises et du chômage. Mais les chercheurs ont trouvé que cet effet était plus prononcé chez les entreprises les plus endettées. Ils ont classé les sociétés selon qu’elles s’étaient plus ou moins endettées dans la période précédant la récession, facteur mesuré par l’évolution de leur ratio dette versus actifs. La grande majorité des entreprises qui ont fermé en raison de la baisse de la demande étaient lourdement endettées. L’anticipation du besoin de ressources financières et sa bonne allocation aux projets structurants et de développement est donc essentiel. C’est ce que le cabinet Alteem constate en cette période de Covid 19 lors de la mise en  place de War Room. Les entreprises pour lesquelles le cabinet intervient sont d’autant plus engagées dans la gestion de l’après Covid 19 qu’elles ont une marge de manoeuvre financière leur permettant encore de faire des choix.

Analyse du cycle du renseignement dans le cadre d’une cellule de pilotage stratégique en période de crise :

Cycle du renseignement en War Room

Plus l’entreprise est endettée, plus elle a besoin de cash pour rembourser principal et intérêts. Pour honorer leurs échéances, les sociétés les plus endettées doivent réduire leurs coûts plus agressivement, souvent par des licenciements ou des baisses drastiques sur d’autres postes comme le marketing ou la communication. Ces coupes sévères nuisent à leur productivité et à leur capacité à financer d’autres investissements. L’endettement limite de fait les choix des entreprises, leur forçant la main dans les décisions et leur laissant peu de marge de manœuvre pour saisir des opportunités. Une manoeuvre à vue qui dessert la stratégie d’entreprise et crée encore un peu plus d’incertitude (…)

La réalité, bien sûr, est que de nombreuses entreprises ont un certain niveau d’endettement quand la récession commence. On annonce la somme de 4000 Milliards d’euros soit plus de 175% du PIB (voir article Les Echos). Dans son étude, un cabinet a calculé que le ratio moyen dette-actifs des sociétés qui avaient augmenté leur endettement avant la crise de 2008 était de 38,3%. Chez celles qui s’étaient désendettées, il était de 19,5%. Même s’il n’existe pas de chiffre magique, un niveau de dette modeste n’est pas nécessairement un problème. Néanmoins, l’étude suggère que, si une entreprise pense qu’une récession s’annonce, elle devrait envisager de commencer bien en amont à se désendetter et à mettre en place des dispositifs d’aides: aides et financements publiques,ouverture de lignes de crédit auprès de sa banque, renégociation de ses contrats fournisseurs, recouvrement des dettes clients.. pour ne citer que celles qui me semblent évidentes. L’étude récente du cabinet McKinsey sur la crise de 2008 le confirme : les sociétés qui en sont sorties en meilleure forme avaient réduit leur endettement plus fortement avant la crise par anticipation que celles qui ont moins bien performé.

Quand il s’agit de se désendetter, anticiper facilite les choses. Cela implique de réduire le niveau d’endettement avant que l’économie n’entre clairement en récession. Cette mise à plat complet de l’exploitation et de ses process est réalisée dans le cadre d’une analyse approfondie que nous menons pour immédiatement identifier les crashs potentiels et y remédier en premier lieu.

Se concentrer avant tout sur les décisions opérationnelles

La performance d’une entreprise pendant et après une récession ne dépend pas seulement des décisions qu’elle prend, mais aussi de qui les prend et de leur caractère pragmatique et opérationnel. Nous savons par expérience au sein du cabinet Alteem  comment la structure organisationnelle d’une entreprise affecte sa capacité à manoeuvrer pendant les crises économiques. D’une part, la nécessité de prendre des décisions difficiles peut favoriser les entreprises centralisées, écrivent les chercheurs, parce que celles-ci ont une meilleure vue d’ensemble des activités et que leur système de rémunération (et leur motivation tournée vers leur égo parfois…) est généralement plus étroitement corrélé à la performance de la société. D’autre part, les managements décentralisés sont parfois en meilleure posture pour résister aux chocs macroéconomiques et ceci parce que la valeur de l’information locale augmente. Leur capacité à intégrer du macro et du micro économique dans leur prise de décision est donc essentiel pour conduire une vision stratégique de leur développement.

La question du niveau d’autonomie des gérants pour investir, introduire de nouveaux produits, prendre des décisions commerciales et marketing et embaucher pose aussi question. Et sur ces points nos exemples sont nombreux et concordants. Les sociétés dont les gérants avaient peu de pouvoir ont été considérées comme très centralisées ; celles où ils en avaient beaucoup étaient classées comme moins centralisées.  La décentralisation était associée à une performance relativement meilleure chez les groupes ou établissements qui avaient affronté les conditions les plus dures pendant la crise. La mobilité des décisions, la vision à 360 degrés et leur agilité faisant la différence. Ils ont aussi mis en évidence que les avantages de la décentralisation s’estompaient à mesure que la conjoncture économique s’améliorait, signe que la délégation a une valeur toute particulière en période d’incertitude. C’est d’ailleurs l’objet presque central d’une War Room de crise.

Pour l’anecdote, je découvre que certaines entreprises qui se disent ou se pensent être décentralisée dans leur processus ou leur management ont en fait un process ou un mode de contrôle trés auto-centré sur le ou la dirigeante (…)

Pourquoi la décentralisation a-t-elle été utile ? La récession par nature et définition créé beaucoup d’incertitudes et de turbulences. Parce que les groupes décentralisés déléguaient la prise de décision plus bas dans la hiérarchie, ils ont été davantage en mesure de s’adapter au changement de conjoncture. Par exemple, ils ont ajusté leurs offres produits plus vigoureusement et avec plus de précisions en réaction aux évolutions de la demande. Souvent avec une valeur ajoutée client plus forte et plus distincte. Il est donc judicieux de réfléchir soigneusement à votre organisation, parce que c’est une des façons d’affronter l’incertitude afin le plus de justesse.

Bien sûr, il n’est pas facile d’ajuster rapidement une organisation dans la perspective d’une récession, mais cela ne veut pas dire que les entreprises n’ont rien à apprendre de ces résultats. Ce que permet la décentralisation c’est d’apparier décisions et expertise. Et c’est souvent à ce moment que l’apport d’un cabinet de conseil est précieux. Les entreprises tombent parfois dans le piège qui consiste à vouloir concentrer le pouvoir décisionnaire pendant une crise. Mais l’incertitude liée à une récession nécessite d’expérimenter, ce qui suppose que les décisions soient prises à tous les niveaux de l’entreprise. Chacun ayant une expertise et un vision partageable et enrichissant le propos. Même si les groupes décident de ne pas décentraliser, ils peuvent tenter de s’améliorer dans la collecte d’informations auprès des collaborateurs à tous les niveaux quand ils prennent des décisions clés. Les récessions offrent des opportunités de changement particulièrement transversales pour les entreprises.

Voir au-delà du chaos

Associer des licenciements n’est pas toujours inévitables pendant une récession. Perdre des collaborateurs c’est perdre de la ressources mobilisable et prendre le risque de ne plus l’avoir prés de soi quand les choses vont mieux. Au delà c’est envoyer un message fort : je vous « aime » seulement quand tout va bien. Ainsi, les entreprises qui sont sorties de la crise en meilleure santé ont eu moins recours aux licenciements pour réduire les coûts et se sont davantage appuyées sur l’amélioration opérationnelle. C’est bien pour cela que le Président Macron a immédiatement mis en place un dispositif de chômage partiel pour freiner au maximum les licenciements.

C’est parce que les licenciements ne sont pas seulement dommageables pour les salariés mais coûtent également cher aux entreprises. Embaucher et former est onéreux, c’est pourquoi les sociétés préfèrent ne pas avoir à réembaucher quand l’économie repart, surtout si elles pensent que la crise sera brève comme c’est ici le cas avec le Covid 19. Les licenciements altèrent aussi le climat social, étouffant la productivité à un moment où les entreprises ne peuvent guère se le permettre dans un climat concurrentiel et international.

Heureusement, les licenciements ne sont pas la seule façon de diminuer le coût du travail. Les entreprises devraient aussi envisager le chômage partiel, le chômage technique et la rémunération à la performance. Après le krach boursier de 2000, Honeywell (entreprise que je connais bien pour avoir été directeur commercial et marketing pour le secteur Europe du Sud) a licencié près de 20% de sa main-d’œuvre, puis s’est péniblement redressé au cours du marasme qui a suivi. Alors, quand la crise financière est arrivée en 2008, l’entreprise a choisi une autre méthode. Honeywell a mis des salariés au chômage technique pendant une à cinq semaines, sans salaire ou avec une indemnité partielle selon les réglementations locales. Cela a permis de sauver plus de 20 000 emplois. Ainsi Honeywell est ressorti de la crise financière en de ventes, de bénéfice net et de cash-flow, alors même que la récession de 2008 a été beaucoup plus sévère.

L’un des aspects intéressants du chômage technique et du chômage partiel est que, comme pour les licenciements, les entreprises choisissent les salariés affectés. A l’inverse, les baisses générales de rémunération ou les gels d’embauche qui ne tiennent pas compte de la productivité des collaborateurs et de leur savoir-faire, peuvent avoir des effets contraires, détériorer le climat social et faire fuir les salariés les plus productifs. De même, les gels d’embauche affectent toutes les strates de l’entreprise  souvent sans distinction, sans apprécier la valeur des diverses embauches envisagées.

La rémunération à la performance (fondée sur un indicateur de productivité ou un résultat économique voire une évaluation qualitative) est une autre façon de mieux maitriser le coût du travail sans pour cela nuire à la productivité. La rémunération à la performance pour les managers fait depuis longtemps débat et les éléments en faveur ou contre cet outil de management abondent de part et d’autre. Bien que les études et mon expérience ne puissent pas affirmer que cette stratégie a un effet positif sur les PME, elles montrent qu’un emploi donné est plus susceptible d’être rémunéré à la performance quand les temps sont difficiles. L’hypothèse étant qu’en adaptant les primes des salariés aux changements de la conjoncture, la rémunération à la performance rend les entreprises plus flexibles, plus agiles. Néanmoins je souhaite relativiser ce sentiment car il faut y intégrer des éléments essentiels de culture d’entreprise.

Investir dans la transformation numérique de l’entreprise

Il est tentant, en cas de récession, de fermer les écoutilles et de jouer la sécurité. Toutefois, il s’avère que les crises favorisent l’adoption de nouvelles technologies. Le besoin de communiquer différemment par la contrainte (nous le constatons en ce moment où Skype et FaceTime sont nos principales aires de communication digitale) ou la prise de conscience que le modèle commercial privilégié ne peut répondre qu’en partie à la demande des clients devenues multimodale.

Pourquoi les entreprises investissent-elles dans les technologies pendant les récessions alors que la trésorerie est au plus bas?

Les économistes émettent l’hypothèse que c’est parce que le coût d’opportunité est plus faible qu’en période faste. Quand l’économie se porte à merveille, l’entreprise est incitée à produire autant qu’elle le peut ; si elle réaffecte des ressources pour investir dans les nouvelles technologies, elle risque d’y laisser de l’argent. L’offre ne rejoignant pas la demande. Mais, lorsque les acheteurs se font moins nombreux, elle n’a plus besoin de fonctionner à plein régime, ce qui libère du budget opérationnel pour financer une certain transformation digitale sans toutefois trop impacter leur chiffre d’affaires. Pour cette raison, l’intégration de nouvelles technologies est, d’une certaine façon, plus accessible en période de récession. Le développement de l’intelligence artificielle et des méthodes de machine learning devant largement contribuer à affiner les diagnostics et prévisions.

Intelligence artificielle pour les entreprises

Voilà pour la théorie, mais d’autres raisons paraîtront plus évidentes aux managers. La technologie peut rendre leur activité plus flexible et plus efficace. Selon le cabinet McKinsey, la première raison pour laquelle il faut donner la priorité à la transformation numérique, avant ou pendant une crise économique, est qu’une meilleure analyse des données aidera les chef d’entreprise à mieux comprendre l’activité, la façon dont elle est affectée par la crise et mieux détecter les potentiels axes d’amélioration. La mise en place d’un tableau de bord économique précis est systématiquement mis en place par le cabinet Alteem afin de suivre les résultats, ajuster la stratégie et piloter les dédisons prises plus rapidement.

La deuxième raison est que les technologies numériques contribuent à la baisse des coûts. Je pense en particulier à l’automatisation des tâches ou la prise de décision guidée par les données.

La troisième raison est que les investissements numérique rendent les entreprises plus agiles et par conséquent plus à même de gérer l’incertitude et les changements rapides qui accompagnent les récessions. Ainsi un bon CRM est l’allié indispensable de la PME et pas seulement du grand groupe international.

C’est, selon Katy George, ce qui pourrait distinguer la prochaine récession des précédentes. Les entreprises qui ont déjà investi dans les technologies numériques, l’analyse de données et les pratiques de management agile seront mieux capables de comprendre ce qui les menace et de réagir plus vite. Comme nous l’avons vu, les récessions créent parfois des écarts de performance importants et durables entre les entreprises. La recherche a montré que les technologies numériques peuvent avoir le même effet. Les entreprises qui ont négligé leur transformation numérique risquent de s’apercevoir à leurs dépens que la prochaine récession rendra ces écarts insurmontables.

Quel scénario économique privilégier en sortie d’épidémie ?

La recherche économique d’Euler Hermès vient de réactualiser deux scénarios possibles. Le premier mise sur un mois de confinement et un rebond rapide de nos entreprises et de notre économie. Les entreprises ayant majoritairement s’adapter et « absorber » la vague grâce aux mesures matelas du gouvernement.

Le second envisage une situation sanitaire plus longue avec des confinements par intermittence et les frontières fermées de certains pays de la zone européenne. Un suspicion de retour du virus et la crainte de l’autre. Un scénario très important pour la zone Europe et son économie avec un gros risque d’inflation et l’accentuation du rachat d’entreprises européenne, et donc Françaises, par la Chine.

Un triple scénario, celui de l’économiste Elie Cohen, est aussi très intéressant. Pour le célèbre économique, dont j’affectionne l’analyse, ce sera une crise majeure d’un point de vue économique réel avec des pertes d’activité, avec un niveau de chômage élevé et des faillites importantes ! Et on peut d’ores et déjà estimer que si, comme nous le disent les épidémiologistes, cette crise dure au moins deux mois et qu’elle a des rebonds, et bien cette crise sera plus grave que la crise dite des Subprimes.

Le premier scénario de sortie de crise est un scénario en V. C’est le scenario le plus vertueux et le plus optimiste. C’est-à-dire qu’on plonge très profondément, on touche le fond du bassin et on rebondit rapidement. C’est l’hypothèse où la crise dure 4 à 6 semaines. On reprend l’activité et l’idée c’est que la perte d’activité en 2020 sera compensée en 2021 et on aura deux années (2020/ 2021) qui seront des années nulles en termes de croissance.

Le deuxième scénario de sortie de crise est le scenario en U. On plonge, on reste au fond du bassin un certain temps, le temps de la crise, plusieurs mois (pas de reprise avant l’été ou l’automne selon certains) et là, cela nous envoie dans une perte de PIB qui est beaucoup plus importante que les 2 ou 3% mentionnés actuellement et cela peut même nous amener à une perte de PIB de 10%.

Et puis, il y a le scénario en W. Un scénario que personne n’ose imaginer. La France plonge, on rebondit, puis la crise sanitaire repart, donc on replonge, avec de nouvelles périodes de confinement  et de redémarrage, c’est le scénario noir absolu et c’est ce qu’il faut bien sur absolument éviter. C’est pour cela que les modalités de sortie de la crise avec généralisation des tests pour la sortie du confinement semblent être le scenario économique préférable et privilégié à ce stade par le gouvernement. L’hypothèse la plus probable et rationnelle étant que le gouvernement serait contraint de sécuriser le trésor national -je pense en premier lieu aux entreprises du CAC 40 mais aussi les ETI et les entreprises des secteurs les plus porteurs comme le luxe, la construction… –  par une nationalisation temporaire de celles-ci.

Dans tous les cas nous savons qu’il y aura un avant et un après 2020. Toute l’organisation et les choix de développement de nos territoires en seront bouleversés. Le terme de Marketing territorial surement choquant. Je vous invite d’ailleurs à consulter un article intéressant du web magasine The Conversation (Article)

Nous savons aussi que la meilleure façon de se protéger économiquement est d’activer tous les leviers de réduction des coût et leviers de croissance possibles qu’ils soient internes ou externes. Nous savons aussi que chaque jour compte. Il est entre nos mains de relever cet immense défis et je crois à une entreprise qui se réinvente dans son ADN pour proposer un valeur ajoutée avec plus de sens et d’authenticité. C’est dans ce sens que le cabinet Alteem mène les missions qui lui sont confiées.

Prenez soin de vous, prenez soin de vos proches, prenez soin du capital immatériel de votre entreprise.

Pour compléter ces propos je vous invite à suivre quelques articles très enrichissants sur le magazine Harvard Business Review :

 CoronavirusGestion De CrisePrise De DécisionTransformation Digitale

2 Comments
  • FERRIERES
    Posted at 13:35h, 23 avril Répondre

    Excellent article sur les scénarios post crise sanitaire et stratégies possibles.

  • Caroline Chaudru
    Posted at 10:33h, 16 juin Répondre

    Merci pour cet article de fond sur les hypothèses plus ou moins réjouissantes du développement des entreprises post Covid. Je pense que nous allons changer de paradigme mais que l’Homme ne changera pas vraiment dans le fond et donc l’acheteur.
    Il faudra repenser sa démarche commerciale et ses services. Ce que j’ai fais avec vous 😉
    Merci pour tout Serge !!

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