LES 5 FORCES DE PORTER : et limites…

Les performances économiques et financières d’une entreprise montrent comment elle a su s’adapter et transformer ses faiblesses en opportunités. Cela concerne aussi bien la notion de concurrence directes et indirectes, mais aussi l’ensemble des forces qui influent sur l’environnement d’une entreprise. Tout cela conditionne sa capacité à développer la performance et, bien sur, ses profits.

Depuis 1979, le modèle de Porter, ou les 5 forces de Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, s’est vite imposé comme la base de la réflexion stratégique de nombre de consultants dont je fais partie.
Pour rappel, selon Porter, une entreprise en concurrence directe sur son marché pour la vente d’un produit ou d’un service est plus ou moins contrainte dans son action par 5 forces externes principales :
– L’intensité de la concurrence au sein même du secteur en question.
– Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
– Le pouvoir de négociation des clients.
– La menace de l’arrivée de nouveaux acteurs jusqu’alors inconnus.
– La menace de produits ou services de substitution
Chacune de ces forces concurrentielles représente pour l’entreprise une menace qui risque de peser fortement sur ses performances si elle ne les comprends pas et n’intervient pas en amont :
– Si les fournisseurs et clients sont peu nombreux, très concentrés, leur pouvoir de négociation va être nécessairement élevé et peser sur les marges.
– Si la menace de nouveaux entrants est élevée, l’entreprise est amenée à élever des « barrières à l’entrée » pour tenter de limiter le nombre de concurrents, en se protégeant par exemple par des brevets, des marques ou des investissements élevés.

– Si la menace de produits de substitution est forte, elle est renforcée par le rythme des innovations technologiques, mais aussi par les nouveaux usages.
Popularisé dans les années 1980, cet outil permet en effet d’étudier les grands facteurs environnementaux qui déterminent la rentabilité d’une entreprise. Utilisé en lien avec d’autres concepts comme la chaîne de valeur ou l’avantage concurrentiel, il a largement alimenté la réflexion stratégique des entreprises pendant des années, même s’il a été critiqué, complété et même amendé par Michael Porter lui-même.
Maintenant plusieurs théoriciens n’hésitent pas à évoquer d’une 6ème force concurrentielle, non citée par Porter : il s’agit des pouvoirs publics.
Leur influence est grandissante en raison de son impact sur la législation française ou européenne, la fiscalité, les marchés publics ou les aides aux entreprises. Il faut dire que depuis 1979, le monde a beaucoup changé et le rôle des pouvoirs publics dans le circuit économique est de plus en plus important.
Alors bien sûr, les entreprises sont très actives et très imaginatives pour renforcer leurs rapports de force concurrentiels, et essayer de conserver leurs positions, voire les améliorer. Les exemples de manœuvres stratégiques sont nombreuses pour atteindre cet objectif, comme de développement de l’innovation, les accords de coopération, l’optimisation de la chaîne de valeur, la concentration par fusion-acquisition pour renforcer son pouvoir de négociation.
Pourtant, le monde économique est devenu de plus en plus complexe et en perpétuel changement. L’effet conjugué de la mondialisation, des nouveaux usages, des nouvelles technologies et des nouveaux business models bouleversent les règles du jeu concurrentiel. Les marchés sont bousculés, transformés et de nouveaux entrants s’imposent (ex. Uber économie, économie collaborative…)
A ce jour une grande question se pose : dans notre monde économique en profonde mutation marqué par la transition numérique, le modèle des cinq forces de Porter est-il toujours pertinent pour analyser l’environnement concurrentiel d’une entreprise ?
Revenons ici sur quatre des principales précautions à prendre si vous utilisez cet outil :
Première réserve : le modèle des cinq forces concurrentielles présente un paradigme quasi-exclusivement concurrentiel où le gain de l’entreprise se fait au détriment des autres parties prenantes. Ce que l’un gagne, l’autre le perd. C’est une vision trop restreinte des marchés tels qu’ils fonctionnent aujourd’hui. D’autres modèlent offrent une vue plus large comme par exemple le modèle coopétitif de Nalebuff et Brandenburger : en partant de la théorie des jeux, montre que des bénéfices encore supérieurs peuvent être atteints par des comportements à la fois coopératifs et concurrentiels. On retrouve cela dans les comportements de l’économie numérique où un compétiteur encourage de nombreuses entreprises à créer des applications qui enrichissent son propre produit pour en imposer l’usage (Ex. Decathlon).
Ensuite : le modèle de Porter est largement centré sur l’environnement de l’entreprise. C’est un point de départ pertinent mais qui s’avère aussi insuffisant. Il faut agrandir la réflexion à l’entreprise elle-même et en particulier aux ressources dont elle dispose. Ces ressources peuvent être le véritable point de part de la création de l’avantage concurrentiel à condition qu’elles soient hétérogènes et difficilement mobiles. Une autre approche intéressante est celle de la Stratégie Océan Bleu qui vise précisément à échapper aux forces concurrentielles existantes en créant une offre totalement inédite sur le marché, voire à créer un nouveau marché. C’est le principe des 4 C (qui supplante désormais les fameux 4 P) avec le Customers Need (besoins du consommateur) au centre de la réflexion de création du produit.
Enfin  : le modèle de Porter se concentre essentiellement sur le modèle industriel.
Porter définissait l’industrie comme un ensemble de concurrents produisant des substituts si proches que l’action d’une entreprise avait nécessairement un impact sur les autres intervenants du marché en question. Or, tout cela est remis en question aujourd’hui, notamment du fait de la transition numérique qui modifie le parcours clients. Les nouveaux usages, les nouveaux comportements des consommateurs font que nombreux marchés qui étaient autrefois éloignés sont aujourd’hui en concurrence. Le concurrent d’aujourd’hui n’est ainsi plus forcément une entreprise qui apparaîtrait dans le schéma initial de Porter.
Dernière réserve : la création de valeur chez Porter est une notion qui a pris de l’âge. Elle se fait au niveau du domaine d’activité stratégique, et la valeur y apparait comme un élément rigide. Aujourd’hui, les ruptures de marché montrent bien que la notion de valeur est mobile, changeante et que tous les efforts déployés peuvent être invalidés par une mutation brutale du marché. De la même manière, les éléments les plus critiques de la chaîne de valeur sont mis à mal avec toutes les réorganisations de tous bords : partenariats entre concurrents ou entreprises d’horizons différents, externalisation des fonctions, sous-traitants spécialisés, mutation technologique, tout cela contribue à brouiller les cartes.
On l’aura compris, cet outil s’accorde de plus en plus mal avec notre monde économique et concurrentiel actuel, marqué par la complexité, l’incertitude, la vitesse de changement et l’apparition de nouveaux modèles d’affaires. Sans l’oublier complètement, il ne faut plus s’en contenter et être conscient que la réactivité et l’imagination seront indispensables pour s’adapter voire survivre.

Au fond c’est une bonne nouvelle, cela va redistribuer les cartes dans tous les secteurs.
Affaire à suivre…

 

Porter est mort, vive Porter !

 

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