LA PRISE DE DECISION : tout un art…

« On verra bien ! »

La formule est un classique en période de crise. Bien des managers que l’incertitude désarçonne repoussent ainsi l’heure de vérité. Ils préfèrent laisser le système décider pour eux.

Et vous? Votre job n’est-il pas de trancher en toute circonstance ?

En 2013, certains dirigeants n’osent plus prendre de décisions, comme tétanisés par le contexte économique difficile alors même que parfois leur société se porte bien. Ils ne manquent pourtant ni de compétences techniques, ni de capacités financières pour développer leur activité, mais  » simplement  » de force pour prendre un risque. Or, les managers ne se projetant plus dans l’avenir atermoient, semant ainsi la confusion dans les équipes.

5 conseils clés pour éviter de s’enliser.

1. Se libérer de sa peur.

Vous êtes face à une décision importante. Vous craignez de vous tromper et d’avoir un retour de bâton de votre chef ou des actionnaires.

Votre poste est-il vraiment en jeu? Votre réputation est-elle si fragile? Vos équipes sont-elles si méfiantes?

Inutile d’envisager le pire. Vous avez déjà eu à trancher dans le passé. A quand remonte votre dernière décision majeure en matière de recrutement, d’innovation, de réorganisation ? Comment cela s’est-il passé? L’environnement n’était peut être pas meilleur et vous n’aviez pas flanché. Aujourd’hui, vous êtes dans l’émotion, l’anxiété.

Rappelez-vous votre état d’esprit d’alors, les réussites qui ont suivi, les félicitations, le regard brillant des autres… Vous renouerez avec une combativité positive.

2.Mesurer les risques

Sans vouloir ici parodier Sun Zu dans le fameux « L’art de la guerre », si vous restez dans l’incertitude, vous allez affronter deux types de dangers.

1 – La tergiversation. L’indécision a un prix. Vous hésitez à procéder au recrutement de ce bon candidat ingénieur ? Le dossier du moment va traîner. Sentant vos doutes, les collaborateurs se démobiliseront. Et il vous manquera le renfort espéré.

2 – Ceux liés à un choix. Ils sont banals mais réels. Il faut vous isoler pour examiner le pour ou le contre d’une décision. Des outils peuvent vous aider. L’analyse SWOT (Forces Faiblesses, Opportunités, Menaces) par exemple vous permettra d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces de la décision. Prenons le cas du recrutement.

Louper un casting peut coûter jusqu’à six mois (cabinet, intégration, formation) et retarder les tâches mais le réussir peut rapporter des idées, de l’énergie, du temps etc. Et si l’enjeu est fort (le projet bêta peut faire des petits, etc.), soupesez les bénéfices. Autre astuce: placez-vous par la pensée tiré(e) par un élastique de chaque côté (dessinez-le) et interrogez-vous. Qu’est-ce qui me retient? Qu’est ce qui m’attire? L’avantage, c’est que ces phrases sont positives et qu’elles vous dynamiseront.

3. Casser le mythe de la « bonne décision ».

Vous avez aussi intérêt à questionner les experts et collaborateurs compétents afin de recueillir leurs avis sur une prise de risque. Ils nourriront votre réflexion. Plus vous aurez récolté de données, plus la marge d’erreur se rétrécira.

Par ailleurs, fixez-vous une limite de temps pour vous déterminer : 2 heures ou 15 jours. Toutefois vous n’y parviendrez que si vous abandonnez cette croyance absurde qu’il y a une voie royale. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise décision. Il peut y en avoir plusieurs et il y a la vôtre. Ce qui compte c’est de s’être forgé une intime conviction (même si la majorité a une autre opinion) et de pouvoir la défendre.

4. Dire non, c’est aussi une décision

La réponse coule alors de source. Dire non peut être une bonne chose. Dans le fond, ça vous laisse la possibilité de dire oui… plus tard. En revanche, il faut justifier cette négation. Tel ce dirigeant au sein d’une société de conseil qui balançait entre créer un management intermédiaire ou continuer à piloter 14 agences en direct en France. Il a renoncé à la première hypothèse.

C’était pour lui la moins mauvaise solution, son budget était trop juste et la négociation s’avérait ardue en haut lieu. Du coup, les gens ont su très vite dans quel cadre travailler et replonger dans l’action. Dire oui présuppose d’avoir raisonné et d’avoir une vision.

Une décision un peu trop attive est rarement bonne !

5. Explorer d’autres voies

Autorisez-vous à penser en dehors du cadre. Si vous respectez le timing et les finances, tout est envisageable Dans le cas d’un recrutement en suspens, vous pouvez opter pour un intérimaire de haut vol, plutôt qu’un CDI. Ou vous faire prêter main forte par un crack du service voisin ou encore sous-traiter une partie du projet ou le confier à une université partenaire etc. Soyez prêts à changer d’angle de vue, la décision en est souvent facilitée.

Bref, Think Different to be effective and active !

3 Comments
  • Jean-Pierre Legendre
    Posted at 06:46h, 13 mars Répondre

    Je partage votre vision et votre analyse.

    Il vaux mieux néanmoins avoir raison tous ensemble que seul et obte,nir cet accord est souvent difficile surtout dans une PME.

    Savez-vous s’il existe des formations en gestion d’équipe (management) qui intégre la prise de décision ?

    Cordialement.

    Jean-Pierre Legendre

    • serge
      Posted at 18:56h, 22 mars Répondre

      Bonsoir Mr Legendre,

      Pour répondre à votre question, toute bonne formation de management d’équipe doit intégrer un volet sur la prise de décision. C’est un élément essentiel du management et donc de la formation. La décision, qu’elle soit bonne ou discutable (…) positionne le manager dans son rôle : celui de conduire l’équipe vers les objéctifs.

      Le manager qui ne sais pas décider perd vite en crédibilité puis en responsabilité. Mais cela s’apprend et l’on ne naît pas manager, on le devient par un peu de formation, de compétences et facilité personnelles et beaucoup d’écoute…

      Alors décidez, de faire, de ne pas faire mais déicidez et expliquez, sans vous justifier, votre choix.

  • Patrick Rey
    Posted at 13:40h, 14 avril Répondre

    A propos d’explorer d’autres voies : ne pas oublier aussi les experts connaissant parfaitement le contexte du décideur. Spécialisés, venant de son métier ou de son environnement, ils peuvent, sous certaines conditions, apporter une solution extérieure tout en restant fortement contextualisée.

    Ces experts, on les trouve chez certaines sociétés de portage salarial, sans aller jusqu’aux managers de transition. Non concurrents par rapport aux sociétés de conseil avec un spectre très large, ils peuvent produire un choc salutaire en cas d’enlisement dans la tergiversation ou la recherche de la décision parfaite techniquement, mais si peu applicable humainement par exemple.

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