On m’a posé récemment la question: Mr Camguilhem, pour vous c’est quoi être un stratège ? Cette question, dont la réponse devrait être évidente pour un consultant en stratégie d’entreprise, ne fut pas si facile à répondre.
Comment expliquer un état, une démarche: être un stratège ?
Je m’y suis donc penché et vous propose, avec le concours du Xerfi en toile de fond, une approche. Elle est intéressante à plus d’un titre. Non seulement c’est une vision d’une personne extérieure au monde de l’entreprise mais en plus avec des codes de commandements très spécifiques et des enjeux tout aussi essentiels.
Etre un stratège pour un homme d’armée
C’est au travers de la vision d’un homme d’armé et de commandement, le Général Vincent Desportes, que je vais tâcher d’y répondre. Etre un stratège pour développer, une vision stratégique, fut le quotidien de cet ancien Directeur de l’Ecole de Guerre et professeur associé (Sciences Po, HEC Paris). Il nous confie les principes pour s’organiser en stratège et être un stratège au travers d’une vidéo intéressante.
Lien vers la vidéo : 🎥
Le cabinet Alteem est parfaitement en ligne avec la vision et les préconisations de cet interview. Il est évident qu’il y a un lien étroit avec la stratégie de développement des entreprises dans la façon dont doit être analysée et conduite une stratégie.
Etre stratège en quelques repères
Je vous propose, plutôt qu’une analyse ennuyeuse à lire, quelques points clés pour mieux comprendre ce que être stratège signifie:
– la notion de continuité : je développe une idée et je vais jusqu’au bout
– la clarté : celui qui sait le fait. Il se concentre uniquement sur son travail et ses objectifs.
– une grande idée : celle-ci doit être tournée vers la réussite du projet. Elle se décline en projets et en actions.
– le recul : être stratège c’est savoir prendre le recul nécessaire. celui du consultant en stratégie externe à l’entreprise. Le décideur ne doit pas s’impliquer totalement afin de prendre assez de recul. La stratège doit être dégagé de tout biais cognitifs qui pourraient l’influencer.
– la séparation de l’opérationnel et de la planification afin de ne pas créer trop de porosité entre les strates.
– la temporalité : on en distingue 3 dans la stratégie à savoir. Elle doit être immédiate (la conduite), courte (pour l’opérationnel) et longue (la vision, la projection)
– le renseignement (ex. étude de marché) ne doit pas être influencé par l’opérationnel. Les deux peuvent se contredire voire s’annuler. La phase d’étude va conduire à un processus d’analyse puis de décision et enfin d’actions.
– la communication : elle est essentielle pour créer le lien entre les acteurs et les actions dans tout stratégie d’entreprise comme militaire. Sun Zu dans le célèbre « L’Art de la Guerre » y fait de nombreuses fois référence.
– la crise : il y aura conflit. Il faudra créer de petites équipes de résolution de petites crises avant qu’elles ne se développent. Ensuite on redéploie chaque membre dans sa fonction initiale.
– la suppléance : je vais déléguer pour laisser celui qui a l’information juste (de terrain) prendre la décision finale.
Je remercie le Xerfi mais également Michael Jensen pour Harvard Business Review pour leur contribution à ce que je n’aurais peut être pas (surement) su exprimer avec autant de précisions.
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