RÉSEAUTAGE : comment (bien) se comporter en tant que femme ?

Les attitudes et comportements qui font la différence

Nous le savons tous : le réseautage est un des principaux facteurs de développement du CA d’une entreprise. Le premier moteur de la prospection pour un responsable du développement commercial. Or, nous ne sommes pas tous égaux devant « la rencontre »… Si trop peu de femmes occupent des postes de direction, c’est parce que, dit-on, elles n’ont pas accès aux réseaux informels des entreprises et des milieux professionnels. Certains parlent d’un effet inconscient : les hommes mieux positionnés entrent plus facilement en contact avec leurs homologues masculins. D’autres évoquent des obligations professionnelles et personnelles – la gestion de l’intendance (au bureau) ou l’éducation des enfants (à la maison) – qui, parce qu’elles engagent majoritairement les femmes, leur laissent moins de temps pour développer leur réseau.

Certaines dirigeantes parviennent pourtant à bâtir des réseaux solides, dont elles tirent une plus grande influence et de meilleures opportunités professionnelles. Comment font-elles la différence « malgré » leur position de femme ?

Une récente étude lève le voile sur leurs stratégies de mise en relation. « J’ai parlé avec beaucoup de femmes de la façon d’améliorer leur réseau, des difficultés qu’elles rencontrent, des axes de progression possibles pour elles et leurs entreprises, et j’ai réalisé que toutes les études sur le sujet étaient relativement anciennes et limitées, explique Inga Carboni, professeure à la Mason School of Business de l’université William & Mary, et principale auteure de cette étude. Je n’avais pas de réponse à leurs questions. »

Les chercheurs ont analysé des données collectées auprès de 16 500 femmes et hommes dans plus de 30 entreprises de divers secteurs au cours des quinze dernières années. Ils se sont ensuite entretenus avec des centaines de femmes cadres et ont identifié 4 caractéristiques qui distinguent, dans leur façon de gérer leur réseau, celles ayant le mieux réussi. Dans certains cas, ces caractéristiques sont similaires à celles des hommes les plus performants et c’est tant mieux; dans d’autres, elles s’en différencient de manière plus significative. Je vous propose de les explorer.

Voici ce que font en général ces femmes quand elles construisent leur réseau professionnel :

Elles sont tout d’abord efficaces

Les études montrent que les femmes prennent davantage à leur charge le travail collaboratif que leurs homologues masculins. Les femmes managers qui ont les réseaux les plus puissants « admettent que chaque “oui” est un “non” à autre chose », observe Rob Cross, du Babson College (Massachusetts), l’un des auteurs de l’étude avec Inga Carboni. Il confie qu’une de ses connaissances, dirigeante dans la Silicon Valley, a fait de cette idée son mantra. Même si elles éprouvent l’envie et le besoin, influencées par leur identité et les stéréotypes, d’aider leurs collègues et de manifester leur esprit d’équipe, elles tentent d’y résister. Elles rayent les rendez-vous superflus de leur agenda, adoptent une vision plus pragmatique, esquivent les décisions et requêtes qu’elles jugent non prioritaires. De même, elle rationalisent leurs réunions, insistent pour établir des règles efficaces pour les échanges par e-mails (alors que nous avons tendance, hommes de réseaux, à laisser entrer et répondre à tous les contacts entrants…) et gardent du temps pour réfléchir aux sujets importants. En parallèle, elles exploitent au mieux leurs capacités et leur goût pour la collaboration en établissant ou en approfondissant des relations clés et en augmentant leur visibilité. De même elle agissent en recommandation n’hésitant pas à demander une recommandation, une mise en contact.

« A tous les niveaux de l’entreprise, c’est vers les femmes qu’on se tourne quand on cherche conseil, note Inga Carboni. Quand on leur demande quels sont les inconvénients d’un refus, toutes celles que j’ai interviewées m’ont dit qu’elles se sentiraient coupables. » Comme un bon vendeur qui se sent embarrassé quand il ne peut offrir une réponse satisfaisante à son client.

L’étude est claire: les femmes qui s’élèvent au sommet de l’entreprise sont « plus stratégiques et plus réfléchies » dans la gestion de leur temps. L’entreprise peut jouer son rôle en repérant le travail collaboratif caché et en s’assurant qu’il est tant à la charge des femmes que des hommes, et en encourageant tous ses leaders, mais surtout les femmes, à prioriser sans état d’âme leurs tâches les plus importantes.

Reconnaissons que dans le Sud-Ouest, nous abordons la réunion de réseau trop souvent comme une démarche sympathique et conviviale autour de quelques agapes (…). Combien de fois ai-je demandé à un chef d’entreprise, à une connaissance, ce qu’il/elle avait pensé de cette soirée pour m’entendre dire « c’était sympa », « on a passé un bon moment », « c’était bien organisé ». Et combien rarement, « j’ai pu entrer en contact avec… », « J’ai deux contacts qualifiés et une prise de rendez-vous pour un projet » ou encore « J’ai pu enfin rencontrer Mr/Mme X ».

Elles sont plus agiles

Les données de l’étude montrent que les relations nouées par les femmes avec d’autres femmes, notamment, sont plus étroites que celles des hommes et que, avec le temps, elles deviennent plus fortes, plus réciproques et plus imbriquées. On constate que cela peut parfois être positif – une connaissance peut, par exemple, proposer une nouvelle opportunité ou une opportunité d’emploi. Toutefois, dans une entreprise dynamique devant s’ajuster rapidement (la fameuse entreprise agile) à des exigences changeantes, compter toujours sur les mêmes personnes peut pénaliser vos performances.

Les réseaux féminins efficaces sont aussi en général plus fluides. Les femmes managers savent à quel moment prendre du recul par rapport à leurs anciens contacts au profit des nouveaux (soit en coupant délibérément les ponts, soit en laissant les relations s’étioler). Par exemple, si vous êtes à un tournant de votre carrière ou que vous vous lancez dans un nouveau projet, il vous faut réfléchir à vos objectifs et à ceux qui vous permettront de les atteindre – que ces objectifs soient politiques (approcher des leaders d’opinion par exemple, nous sommes en plein dedans à quelques jours des municipales 2020) ou en lien avec votre développement (combler des lacunes dans vos connaissances), une innovation (rechercher de nouvelles idées) ou des bonnes pratiques (trouver des experts, des consultants. Je dis cela je ne dis rien…). Il reconnaît que certaines femmes y voient un manque d’authenticité, voire du machiavélisme, mais observe que les hommes interprètent ce comportement comme une manière de faire passer le travail avant le reste. Il n’y a rien de mal à ce que les relations professionnelles suivent une « courbe en cloche. Les femmes devraient bien sûr garder leurs conseillers de longue date, mais elles devraient aussi initier constamment de nouveaux contacts. L’entreprise peut les y aider en instituant des processus de mise en relation internes et externes.

Elles ne font pas cas des frontières

Les femmes qui ont les plus hauts postes et les meilleurs réseaux sont en lien avec des personnes issues de fonctions, d’entités géographiques et de business units souvent plus variés. On le voit notamment sur LinkedIn, où le cabinet Alteem est assez présent et actif. Là encore, les autres ont tendance à fuir cette tactique qui les met mal à l’aise et qui affiche à l’excès leur volonté d’avancement. Les femmes nous disent aimer les cercles dans lesquels elles évoluent. Franchir les frontières leur fait craindre des « réactions hostiles », les « angoisse ». Pour les femmes en action de réseautage comme pour les hommes, cette attitude est pourtant essentielle pour accéder aux informations, pour conduire l’innovation et pour progresser dans la hiérarchie.

L’étude suggère de faire régulièrement le point sur les leaders de votre entreprise en vous demandant : « Qui n’est pas dans mon réseau mais devrait l’être ? » Il faut les approcher « non pas en leur disant “Voici ce dont j’ai besoin”, mais “Est-il envisageable de discuter, autour d’un café, de la façon dont on pourrait travailler ensemble ?” » L’approche est moins directe, moins agressive diront ceux pour qui le contact à finalité commerciale fait peur (…) Des entreprises tentent d’institutionnaliser cette pratique en organisant des rencontres régulières entre leurs directeurs et des groupes pluridisciplinaires de femmes à haut potentiel. Ce ruissellement est intéressant et permet plus de connaissance de l’autre et plus de partage d’expérience.

Elles équilibrent leurs différentes énergies

Plus de vingt années de recherche ont montré, sans surprise, que les individus les plus performants sont vus dans leurs réseaux comme étant les plus stimulants – de ceux qui rendent le travail plus intéressant et qui, de ce fait, augmentent la performance. Néanmoins, on n’attend pas la même énergie des hommes et des femmes dans les relations, et c’est ici que les femmes les plus efficaces du point de vue du réseau se distinguent de leurs consœurs moins performantes : elles font preuve à la fois de compétence et de bienveillance, d’intelligence et d’intelligence émotionnelle.

Les hommes s’écoutent par nature un peu moins (…) Différentes études suggèrent que c’est ainsi qu’elles instaurent la confiance, élément clé de tout début de relation comme nous le savons bien. Les femmes aux carrières brillantes ne minimisent pas leurs connaissances, leurs compétences et leurs réussites ; elles prouvent davantage leur capacité à accomplir des choses. Mais elles montrent aussi leur empathie et leur positivité par leur humour (parfois), leur charisme (souvent), de petites attentions, et se servent de leurs qualités d’écoute pro-active. C’est aussi la définition du leader non ?

On espère que les femmes introduiront dans leurs pratiques de réseautage ces quatre éléments ou du moins en prendront conscience. Les entreprises ont un rôle majeur à jouer surtout à l’heure du modèle d’employee advocacy qui fait du collaborateur l’étendard de l’entreprise. L’objectif est d’intégrer ces pratiques et ces comportements, de sorte qu’ils deviennent la norme pour tous. Et il y a un peu de chemin encore…

De nombreux ouvrages existent sur l’art de bien faire du réseautage. Je ne saurais vous en conseiller un en particulier. La bonne posture, la précision, l’authenticité et la simplicité restent néanmoins vos principales armes de « séduction massive ». Un dernier conseil peut être, si vous êtes en création ou en début de développement (les deux premières années) n’ayez pas une démarche trop offensive mais montrez de l’intérêt, partagez vos points de vue, vos valeurs et mettez-vous à disposition. On se souviendra de vous au moment le plus opportun et souvenez-vous que l’on a jamais conseillé ou accompagné une entreprise contre son gré ou bien conseillé celle-ci à une moment où elle n’était pas prête à le faire.
2 Comments
  • Patrick REY
    Posted at 10:03h, 29 février Répondre

    A propos de « s’entendre dire « c’était sympa », « on a passé un bon moment », « c’était bien organisé », je me demande si c’est une histoire de poule ou d’oeuf ! Est-ce parce que les hommes cherchent surtout une convivialité qu’ils n’y trouvent que cet effet ou parce qu’ils y trouvent surtout de la convivialité qu’ils y vont !
    Un élément de réponse peut se trouver dans l’assiduité : si c’est juste sympa,, même les hommes n’y reviendront pas durablement.

    • serge
      Posted at 10:12h, 02 mars Répondre

      Merci pour votre commentaire Mr Rey.

      Je pense qu’au delà de la convivialité, bien Française et presque un pré-requis de toute rencontre, il est intéressant de se demander en amont quelles sont mes priorités, ce que je compte faire de ce moment de réseautage. Et les réponses sont bien différentes entre le porteur de projet (qui va souhaiter rencontrer de bons interlocuteurs pur faire grandir son projet), l’entreprise en développement (qui va chercher des savoirs et des sources d’enrichissement pour l’aider dans sa réflexion, dans son développement) de l’entreprise en vitesse de croisière (qui va assurer une veille concurrentielle, échanger avec des chefs d’entreprises qui partagent certaines problématiques communes, rencontrer un partenaire ou un investisseur…) du gérant qui souhaite céder son affaire.

      Quel que soit le niveau de maturité et les attentes, le niveau d’assiduité et d’implication ou encore la fréquence, je crois qu’il n’y a pas de résultats probants sans définition claire de ses attentes, objectifs et mise en action.

      C’était le sens de mon propos et au delà les petites différences rencontrées dans les deux sexes.

      Merci pour votre contribution à ce post.

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